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CAS CLIENTS
Mise sous contrôle de la confiance des clients
d’un groupe industriel de dimension mondiale
Problématique
Ayant pris conscience que la confiance des clients constitue un atout permettant de pérenniser l’activité future, un Groupe industriel de dimension mondiale (près de 60 000 collaborateurs dans le monde), a souhaité mettre en place une approche globale permettant de mesurer le niveau de confiance des clients les plus importants, de manière régulière, et de renforcer la capacité du groupe à fidéliser durablement ses comptes stratégiques. L’approche devait englober toutes les activités du groupe et tous les pays où l’entreprise intervient. Il était également important que les équipes s’approprient les résultats afin d’assurer des réponses rapides et efficaces aux attentes de leurs interlocuteurs client.
La réponse apportée par WHY
- Conception d’un processus d’écoute des clients unique pour l’ensemble du Groupe, piloté par la direction qualité corporate.
- Assistance au pilotage des campagnes menées pour chacune des activités.
- Animation d’un réseau mondial de consultants afin de réaliser des entretiens d’une à deux heures dans plus de 20 langues différentes.
- Utilisation de la solution Why Customer Insight® pour collecter les informations recueillies, calculer les indices de confiance par compte client, par activité, par pays et mettre les informations à la disposition des activités et des pays.
- Sollicitation des collaborateurs de l’entreprise pour coréaliser, aux côtés des consultants, les entretiens.
- Analyse des résultats et mise en évidence des éléments de progrès pour chaque périmètre, et présentation devant les équipes de management.
Résultat
- 7 à 10 campagnes et plus de 1000 entretiens chaque année.
- Toutes les activités du Groupe couvertes tous les 2 ans.
- Processus continu alimentant un indicateur de confiance revu chaque trimestre par la direction générale.
- Une démarche fortement appréciée par les clients qui perçoivent des progrès entre 2 campagnes. • Depuis 4 ans, progression régulière du chiffre d’affaires et du niveau de confiance des clients.
Développement de la culture client dans une entreprise opérant dans le domaine des systèmes d’information
Problématique
Une enquête menée auprès d’une centaine d’interlocuteurs client a révélé une régression importante de la satisfaction. La mise en place d’une nouvelle organisation a généré des aléas dans le respect des délais de livraison. Mais ce que reprochent essentiellement les clients est un manque d’information et d’anticipation de ces problèmes, les empêchant de prendre les mesures préventives nécessaires. D’une manière générale, les clients attendent davantage d’écoute, de compréhension de leurs problématiques et de solutions pour progresser. Aussi, au-delà des actions visant à améliorer le respect des délais, l’entreprise a souhaité mettre en place un programme visant à développer les repères client du management et des collaborateurs.
La réponse apportée par WHY
- Animation de 3 groupes de travail, 1 par métier (développement, infogérance, assistance technique), pour caractériser la manière dont les situations client sont gérées et identifier les difficultés rencontrées par le management et les collaborateurs.
- Conception d’un référentiel comportemental client, incluant un positionnement clair de l’entreprise par rapport aux attentes client (“devenir un partenaire privilégié”) et des règles d’or de la relation client (écoute, humilité, anticipation, souplesse, …).
- Conception d’un programme pédagogique adapté, destiné aux opérationnels et à leur management :
- Connaître les attentes relationnelles des clients
- Développer la confiance de ses interlocuteurs au quotidien
- Savoir gérer les moments de vérité
- Déploiement du programme sur 3 groupes pilotes.
- Passage de relai à un institut de formation interne pour déployer le programme au reste de l’entreprise. • Programme de communication interne pour faire évoluer la culture.
Résultat
- 1 an après, le taux de satisfaction moyen a progressé de 10 points.
- Fort intérêt des équipes pour savoir comment gérer les situations critiques avec les clients, qui y voient un moyen de rester serein dans des situations difficiles.
Refonte de l’organisation commerciale d’un industriel, acteur majeur de la gestion globale et de la valorisation des déchets
Problématique
Confrontés à un environnement de plus en plus complexe à maîtriser (évolution des règlementations, fluctuation du cours des matières premières, niveau de conscience environnementale plus élevé,…, les clients expriment de nouvelles attentes en termes de solutions globales pour répondre à leurs enjeux de développement durable. Consciente de la nécessité de s’adapter à l’évolution forte de ses marchés pour pérenniser le développement de ses activités, la Direction du marché Entreprise décide de lancer un audit de son organisation et de sa performance commerciale.
La réponse apportée par WHY
- Un diagnostic complet, portant à la fois sur l’organisation, le pilotage et le management de l’activité commerciale est conduit en 3 mois. Il s’appuie notamment sur une phase d’observation sur le terrain (tournée avec les commerciaux, visites d’agences,…) et la conduite de plus de 150 entretiens avec les collaborateurs.
- Un plan d’optimisation de l’organisation commerciale, embrassant l’ensemble des axes de progrès issus du diagnostic est présenté à la Direction Générale qui en valide le déploiement.
- 8 grands chantiers de transformation sont engagés en mode participatif avec la constitution de groupes plurifonctionnels (ventes, marketing, RH, SI, …) pour favoriser les échanges et croiser les points de vue, impliquant plus de 80 collaborateurs.
- Le déploiement d’une nouvelle architecture du dispositif commercial est engagé : nouvelle segmentation opérationnelle et priorisation de l’action commerciale, renforcement du marketing, définition d’une filière commerciale, création du poste clé de chef des ventes, …
- Un groupe de travail composé de responsables des ventes réalise un état des lieux des pratiques managériales et élabore un ‘Référentiel de management de la fonction commerciale’, garant des principes et des pratiques cibles décidées au sein de l’entreprise.
- Un vaste plan de formation et d’appropriation du référentiel est conduit sur 6 mois, sous forme de séminaires adaptés aux différents acteurs, co-animés par des intervenants de l’entreprise et les consultants Why.
Résultat
- Une organisation commerciale jugée plus agile et performante par la Direction, avec des rôles et des responsabilités clarifiés, des modes de fonctionnement plus simples et partagés par tous.
- Sur le terrain, la perception par les équipes d’être en capacité de mieux répondre aux attentes et enjeux de leurs clients.
- Le lancement d’un nouveau processus d’écoute des clients, outil de mesure et d’amélioration de la performance de l’entreprise, qui témoigne de la volonté de la Direction de positionner encore plus le client au cœur de sa stratégie.
Transformation agile au sein de la direction commerciale d’une grande compagnie aérienne
Problématique
Confronté à un secteur en pleine évolution et à une pression concurrentielle qui s’intensifie, un groupe majeur du transport aérien décide d’engager une démarche pour redynamiser ses équipes de vente et faire progresser fortement sa performance commerciale. L’entreprise marque sa volonté d’obtenir des résultats rapides ‘sans casser l’organisation en place’ ; elle souhaite un accompagnement pragmatique, opérationnel, favorisant la mobilisation et l’adhésion des équipes au changement dès le démarrage de la mission.
La réponse apportée par WHY
- Un semestre d’accompagnement, avec une approche directement opérationnelle, organisée autour de la mobilisation individuelle et collective de l’ensemble de l’équipe commerciale. Une focalisation dans un premier temps sur les managers commerciaux, avant de travailler avec les vendeurs eux-mêmes.
- Un séminaire de lancement de la transformation avec les managers commerciaux : mise en mouvement, cohésion et engagement du groupe autour du projet, dans un esprit ‘créatif’ et de ‘co-construction’ avec les consultants.
- Un coaching individuel et collectif des managers (2 séquences de 10 semaines de coaching individuel et collectif sur le terrain) centré sur la performance commerciale et leur rôle de pilotage de cette performance.
- Une formations des managers (aux fondamentaux du management commercial) et co-construction du nouveau référentiel de management commercial.
- Des formations dynamisantes des commerciaux aux meilleures pratiques de la relation client.
- Un appui et un transfert de savoir-faire aux équipes de vente, mais aussi L&D / Ecole des Ventes
(co-conception d’un cursus de formation commerciale). - Une mesure des 1ers résultats de l’évolution des pratiques managériales, directement auprès des commerciaux.
- Un accompagnement de la dynamique de mise en place du nouveau CRM.
Résultat
- Adhésion rapide des managers à la nécessité de faire évoluer leurs pratiques.
- Forte dynamique d’adoption des nouveaux modes de management et de fonctionnement par les managers.
- Ouverture sur des pratiques / visions extérieures à la compagnie.
- Création d’un momentum de changement porté par les managers et la direction.
- Dynamisation des forces de ventes et de du management terrain.