La performance commerciale n’est pas (que) la performance des commerciaux

Il n’est pas si rare d’entendre dire que la performance commerciale repose sur la qualité du recrutement et de la formation. Il est vrai que certains commerciaux ont « ça » dans le sang et que, quel que soit le contexte, ils vendent davantage  que les autres. Mais une entreprise ne peut pas tout miser sur le recrutement de « talents » et sur l’excellence de sa formation : les talents sont rares et les freins au développement fort nombreux !

Aussi, accroître la performance commerciale de l’entreprise nécessite une réflexion poussée, allant au-delà du périmètre de la fonction commerciale. Voyons d’abord tous les facteurs exogènes aux équipes de vente.

 

Une analyse du marché et un ciblage pertinent des segments client

Trop souvent, l’entreprise prospecte tous azimuts, sans réflexion poussée sur ses compétences distinctives et les secteurs dans lesquels elle a le plus de chance de réussir son développement. Le taux de réussite des propositions émises est alors très bas, souvent inférieur à 20 %. Or, en BtoB, la réalisation d’une proposition commerciale nécessite une énergie importante. Aussi, et c’est le rôle de l’équipe marketing, il est important de développer une bonne compréhension de son marché et des différents segments client qui le structurent. Etant donné les compétences spécifiques de l’entreprise, il y a des segments où son offre est pertinente et d’autres où elle ne l’est pas. Ainsi, cibler les segments où son savoir-faire va faire mouche permet déjà d’améliorer les probabilités de succès. Le choix de ce ciblage dans la stratégie commerciale est de la responsabilité de la direction commerciale.

Segmentation de l’offre

Quand un prospect consulte le site web d’un fournisseur, il doit très vite réaliser que ce dernier a parfaitement compris qui il est et quelles sont ses problématiques majeures. Au-delà de la vitrine du web, les entreprises performantes segmentent leur offre en fonction des spécificités des segments de clients qu’elles ont choisi de cibler. Une même réalité technique (après tout, le métier de l’entreprise reste le même) est exprimée d’une manière différente suivant les univers sectoriels des clients.

Un support efficace des commerciaux

L’utilisation du temps des commerciaux est un élément important de leur performance. L’objectif est que ce temps soit consacré au maximum aux tâches où ils ont une valeur ajoutée importante : visites clients, stratégie de réponse, échanges avec des partenaires. Or, il apparaît bien souvent qu’ils passent un temps loin d’être négligeable à des tâches non directement productives : mise en forme des propositions, reporting, temps consacré à gérer des aspects techniques ou administratifs avec des clients, …. Aussi, l’efficacité commerciale requiert une organisation qui favorise autant que possible le « temps face au client » des commerciaux.

Spécialisation sectorielle des commerciaux

En BtoB, les problématiques des clients deviennent extrêmement pointues. Limitant le nombre de fournisseurs de premier rang, ils attendent de leur part un accompagnement qui s’apparente davantage à du conseil qu’à de la vente traditionnelle ! Aussi, quand un secteur d’activité représente une part significative du chiffre d’affaires de l’entreprise, il est toujours intéressant d’y dédier des commerciaux. Ils connaîtront ainsi parfaitement les enjeux et problématiques du secteur, et parleront le même langage que leurs clients.

Une montée en puissance du marketing de contenu (ou inbound marketing)

Il s’agit là d’une évolution récente de la fonction marketing. En effet, les clients tendent à s’informer  en amont de tout contact avec des fournisseurs sur les solutions qui répondent à leurs besoins.  Dans cette recherche, ils sont très sensibles aux contenus qui leur apportent de la valeur : analyse objective de leur problématique, conseils, … Ces clients prennent l’initiative de contacter le ou les fournisseurs qui leur semblent les plus pertinents. Le pilotage de  la production de ce contenu incombe à l’équipe marketing. Le résultat de cette action est appréciable puisqu’elle permet de récupérer des prospects « motivés », que les commerciaux peuvent alors approcher directement.

Le cas des grands comptes

Le grand compte est un segment client en tant que tel, qui mérite que le fournisseur investisse spécifiquement pour lui.  Cela se traduit par la nomination d’un gestionnaire grand compte qui sera en charge de la définition de l’ambition sur ce compte (part de marché, nouveaux services à développer, …) et de sa mise en œuvre. Son rôle est aussi important vis-à-vis du client (il est reconnu comme un interlocuteur privilégié), qu’en interne, puisqu’il a en charge le déploiement de cette ambition auprès des équipes opérationnelles. L’erreur souvent commise est de gérer un trop grand nombre de « grands comptes », diluant ainsi une énergie qui mériterait d’être concentrée sur les quelques entreprises présentant les enjeux les plus importants.

 

Heureusement, il y a des domaines dans lesquels les équipes commerciales peuvent directement agir pour accroître l’efficacité de leurs pratiques.

 

Accompagnement terrain des commerciaux

La formation initiale d’un commercial est bien entendu importante. Mais, plus qu’une autre fonction, la capacité du manager de proximité à le faire monter en compétence est clé. Le manager terrain  est trop souvent accaparé par son propre portefeuille et passe peu de temps avec son équipe. L’organisation doit privilégier des équipes de 7-9 commerciaux, car c’est le nombre idéal pour qu’ un manager puisse se consacrer véritablement à son équipe. Son rôle a fortement évolué. Ce n’est plus celui qui sait, mais c’est celui qui accompagne, qui « coache », qui libère les énergies, qui développe l’autonomie des commerciaux.

Segmentation opérationnelle de leur  portefeuille

Certains commerciaux se retrouvent avec des portefeuilles très importants. Or, même si ces clients et prospects sont choisis en adéquation avec la stratégie commerciale,  ils ne présentent pas tous le même attrait. Il appartient au commercial et à son management de segmenter son portefeuille selon des critères très opérationnels : potentiel, maturité de la fonction achat, ouverture à l’achat de valeur, …. L’objectif de cette démarche pour le commercial est de passer 80% de son temps sur les prospects offrant les plus grandes perspectives.

Prospection par recommandation

Dans des marchés où la concurrence est rude, les clients sont sur-sollicités par les fournisseurs et ont tendance à se protéger. Il devient ainsi extrêmement difficile de prendre rendez-vous avec un prospect. Il est nécessaire de développer de nouvelles approches. La recommandation en fait partie. Appeler de la part d’une personne connue par le prospect facilitera grandement le premier contact. Le commercial doit donc développer une démarche systématique et identifier dans son réseau les personnes les plus susceptibles de le recommander.

Anticipation des appels d’offres

Scorie des 30 glorieuses, de trop nombreuses équipes se contentent de répondre aux appels d’offres qu’elles reçoivent. Or, ces dernières années, les taux de réussite n’ont pas cessé de se dégrader. En effet,  la différence se fait de moins en moins  sur le produit ou sur le  positionnement prix (il faut être « dans son marché »), mais davantage sur la capacité à comprendre la véritable problématique du client, souvent exprimée très succinctement dans le cahier des charges, et à y apporter une solution  adaptée. Pour cela, le fournisseur doit être présent très en amont des appels d’offres pour bien comprendre le prospect, mailler la relation, lui donner de l’information pertinente. Il devient de plus en plus inutile de répondre à un appel d’offre si la relation n’est pas déjà établie en amont.

 

En conclusion, une entreprise qui veut accélérer son développement se doit de faire un véritable état des lieux de ses forces et des freins à son développement. Sans cette analyse objective, il y a de fortes chances que les actions mises en œuvre n’aient qu’un effet fort limité sur sa performance commerciale.