Efficacité opérationnelle et performance commerciale, des démarches convergentes ?

Dans la plupart des grandes entreprises, les démarches tendant à la performance opérationnelle et celles recherchant l’efficacité commerciale sont déconnectées, si ce n’est opposées. On retrouve d’ailleurs bien là le travers français qui veut que l’on sépare les commerciaux des techniciens, les ingénieurs des vendeurs. Chez Why Consulting, notre expérience nous amène plutôt à considérer que la performance et l’efficacité commerciale et opérationnelle vont de pair, et constituent les deux versants d’une même pièce.

Comme souvent, pour s’en convaincre il suffit de se référer à sa propre expérience de client. J’ai récemment été confronté à une situation banale mais très agaçante où un restaurateur avait facturé à notre table des plats non consommés. Le fait de devoir demander un ajustement et de se sentir mis en doute est particulièrement désagréable… A l’inverse, j’ai été très favorablement impressionné par le service de mon assureur, qui a su immédiatement me proposer une solution simple et économique d’assurance temporaire pour un véhicule que je venais d’acheter, le temps de vendre l’autre.

Il apparaît clairement dans ces exemples que l’excellence est à la fois opérationnelle et commerciale, et qu’opposer les deux est manifestement artificiel :

• D’une part la performance des processus « métiers » des entreprises est – en tant que telle – un facteur de satisfaction des clients et de fidélité (apporter une addition juste, assurer immédiatement un véhicule).
• D’autre part les processus commerciaux sont des processus « comme les autres » et rien ne s’oppose à ce que l’on cherche à les rendre efficaces (vendre l’offre d’assurance immédiate, ne jamais contester une erreur d’addition).
• En tout état de cause, le parcours client mêle des étapes « commerciales » et d’autres qui le sont moins, mais son expérience est unique. L’interpénétration des phases commerciales et des phases opérationnelles – évidente dans les services – se généralise facilement aux secteurs industriels dès lors que l’on se situe en B to B, dans le cadre d’achats récurrents ou ayant une part importante de « sur mesure ».

Comment expliquer alors que les démarches de progrès soient si souvent déconnectées ? Peut-être avant tout pour des raisons de méthodologie. Pensez « usine », pensez « Toyota » et considérons que l’on peut mettre dans le même panier les démarches de type lean (Six-Sigma, Kamban, 5S, TQS, …) Quels seraient leurs points communs

• Il s’agit toujours de démarches quantitatives, où la mesure est fondamentale. Le « moteur » de Lean Six Sigma est ainsi la boucle DMAIC pour Define Measure Analyse Improve Control.
• Les approches récentes de performance industrielle sont toutes adossées à des logiques d’amélioration incrémentale, de « petits pas », illustrés par le fameux schéma de la « roue de Denning » (Plan Do Check Act).
• Cette amélioration incrémentale doit être supportée par un management opérationnel au travers de comportements dits de « supervision active » et de rituels précis (tour du terrain, suivi à intervalles courts, réunion opérationnelle, …).
• Enfin, il est remarquable que les meilleures entreprises du monde en matière d’excellence industrielle privilégient toujours les approches « bottom up » et non « top down » pour chercher à progresser. C’est bien l’ouvrier qui monte le rétroviseur qui est le mieux placé pour repérer que la vis qui le fixe gagnerait à être à droite et non et à gauche,…

Notre conviction chez Why Consulting – et nos missions en témoignent – est que les managers en charge de la relation commerciale ont beaucoup à apprendre en se frottant aux outils et méthodes de l’efficacité opérationnelle.

L’exemple du Lean Six Sigma est peut-être le plus parlant. Que nous dit-il ? Il exprime simplement que l’on doit rechercher pour un processus donné des résultats constants et donc prévisibles, et non la performance moyenne. Il est courant d’illustrer cette idée en se demandant si l’on préfère un trajet durant « toujours entre 6 et 7 minutes » ou « 5 minutes de moyenne, mais parfois 15 et parfois 3 ». Tout usager des transports préférera la première solution. Pourquoi en irait-il différemment s’agissant du délai de réponse à un appel d’offres ?

On peut facilement reprendre les caractéristiques mentionnées ci-dessus et montrer qu’elles s’appliquent parfaitement aux démarches d’amélioration de la proximité-client ou de la performance commerciale que nous pilotons auprès de nos clients.

• On a souvent tendance à considérer que les approches quantifiées seraient inadaptées au domaine commercial, royaume des soft skills. Au-delà de l’analyse des chiffres de vente et autres données marketing (DN/DV etc…), notre conviction est au contraire que l’analyse quantitative des processus commerciaux est porteuse d’enseignements. Ainsi, récemment, nous avons montré par une analyse quantitative des temps passés par une importante force de vente à quel point la disparité des fonctions réellement occupées rendait inopérantes les démarches nationales.
• Les principes d’amélioration continue sont au cœur de la plupart des approches d’écoute client, un pilier des savoir-faire de Why Consulting. Par la mise en œuvre de plans d’action adaptés en réponse aux besoins de leurs clients, nos clients s’inscrivent dans une dynamique positive de progrès, au plus près du terrain et pilotée par les opérationnels.
• Le management commercial, et notamment le management de proximité est depuis toujours un levier prioritaire dans notre offre d’accompagnement. S’il est bien outillé et conscient de son rôle d’animation de la performance, le chef d’équipe commerciale peut réellement faire la différence
• De même, notre conviction est que pour que le changement soit accepté et que les réussites soient pérennes, il importe qu’il soit porté par ceux qui auront en charge de le mettre en œuvre. L’écoute de son marché commence toujours par l’écoute de ceux qui en ont la charge et sont à son contact jour après jour. L’action sur les processus commerciaux, moins encore que sur les autres ne peut s’envisager sans un large consensus interne sur le « pourquoi », le « quoi » et le « comment ».

Le schéma classique de la double boucle ci-dessous devrait faire réfléchir les Directions Commerciales et les Directions Générales : c’est par la mise en place de démarches de cette nature, en s’inspirant des logiques industrielles que les meilleurs pourront mettre sous contrôle des  processus commerciaux. Ils pourront surtout (re)découvrir l’importance de « fermer la boucle », afin de mettre en place une organisation commerciale apprenante.

 

Why consulting s’est récemment renforcé dans la maîtrise des outils et méthodes correspondants, et saura combiner ces savoir-faire avec son socle historique de compétences pour accompagner ses clients dans cette nouvelle perspective.