Structurer d’abord le management de la fonction commerciale pour accroître ses résultats ?

Par où commencer pour améliorer ses résultats commerciaux ? De nos jours, les éditeurs de solutions logicielles affirment que leur produit va permettre une amélioration notable de la performance commerciale. C’est vrai, mais cela suppose au préalable une vraie réflexion sur le management et l’organisation de la fonction commerciale. La « digitalisation » apportera ensuite fluidité, collaboration accrue et réduction du temps administratif, ce qui permettra d’accélérer les résultats, mais l’étape 1 est bien celle décrite ci-après.

 

Les différentes missions de diagnostic de la fonction commerciale que nous avons pu réaliser, nous ramènent très souvent sur la problématique du management des commerciaux. Et pourtant les managers ont généralement suivi des formations et ont bien souvent de solides repères sur le métier commercial.

 

Ils étaient en effet, pour la plupart de très bons commerciaux, ce qui leur a valu de devenir manager. Le meilleur commercial promu patron de l’équipe, est encore une pratique courante, et c’est à partir de ce moment que les difficultés commencent.

 

Nous voudrions souligner 2 contre-vérités qui ont encore la vie dure :

 

  • « Pour être un bon manager commercial, il faut être un bon commercial »

C’est malheureusement le plus court chemin pour retourner à son ancien métier. Nous voyons ainsi des managers qui consacrent la moitié de leur temps à un rôle de « super vendeur ». Il est d’ailleurs assez normal de faire ce constat ; d’un côté il y a une grande inconnue avec le poste de manager que l’on vient de vous confier, et de l’autre un grand confort du fait de votre expérience commerciale.

 

Les entreprises s’en accommodent tant que les résultats opérationnels sont au rendez-vous. Tout cela peut fonctionner lorsque la taille de l’équipe est réduite, dans un contexte de marché pas trop tendu en termes de concurrence et avec des commerciaux aux profils expérimentés.

 

Projetons-nous maintenant dans un contexte un peu moins favorable : l’équipe grossit et les plus expérimentés sont remplacés par des juniors, des concurrents plus agressifs commercialement apparaissent et commencent à attaquer vos parts de marché. Dans ce nouveau contexte votre entreprise peut payer très cher l’impréparation de votre management commercial.

 

La rupture entre le métier de commercial et le métier de manager doit s’accompagner d’un suivi personnalisé qui dépend du contexte de l’entreprise et de son degré d’exigence vis à vis de ses managers : Ces derniers sont-ils des exécutants des consignes de la Direction ? Quel degré de responsabilisation et délégation est le leur ? Quelle est la culture managériale de l’entreprise ? Comment font-ils pour organiser les priorités de leur équipe ?

 

Les échanges que nous pouvons avoir avec les différents managers montrent que beaucoup d’entre eux ont eu un accompagnement insuffisant, voire inexistant. La formation pré-formatée au management n’a qu’un effet limité. Au-delà de l’acquisition des quelques pratiques de base du management d’équipe, le contexte de l’entreprise doit être pris en compte, et l’approche du management doit être global.

 

  •  « Pour bien manager une équipe commerciale il suffit d’apprendre à diriger une équipe »

C’est la deuxième contre vérité. Un manager commercial est rarement pilote de l’emploi du temps de ses commerciaux. Les managers les mieux organisés arrivent à être influents sur seulement 30% du temps de leur équipe. C’est à dire mettre le temps de leurs commerciaux sur les bons sujets et auprès des bons clients.

 

« Les managers les mieux organisés arrivent à être influents
sur seulement 30% du temps de leur équipe. »

 

Pour les autres, le temps commercial piloté est souvent inférieur à 10%. Le reste du temps pouvant être du temps commercial subi sur demande des clients, du temps administratif indispensable au fonctionnement de la Direction Commerciale, du temps donné au service marketing pour suivre des programmes de lancement de produit ou des évolutions du marché, du temps pour régler des conflits avec des clients mécontents, du temps pour répondre aux demandes internes sur une multitude de sujets sur lesquels les commerciaux ont de l’information du fait de leurs contacts réguliers avec des clients.

 

Dans ce contexte le premier constat que l’on peut faire, c’est que le temps commercial est un fourre-tout qu’il convient de rendre en partie étanche vis-à-vis de l’extérieur si l’on veut continuer à assurer le développement de l’entreprise. Or muscler les pratiques de management et de leadership du patron commercial s’avère intéressant mais totalement insuffisant pour obtenir des résultats opérationnels.

 

Le manager commercial doit en premier lieu protéger son équipe des pollutions extérieures, c’est un préalable pour lui permettre de travailler sereinement. Comme il ne peut le faire seul au risque de se couper des autres fonctions de l’entreprise et de la Direction, il est indispensable de clarifier le rôle que l’on veut faire jouer prioritairement à l’équipe commerciale.

 

« Il est indispensable de clarifier le rôle
que l’on veut faire jouer prioritairement à l’équipe commerciale. »

 

Les conditions de marché et la qualité de l’offre de l’entreprise vont déterminer les priorités entre conquête, foisonnement et fidélisation des clients. Peu d’entreprises ont rendu une copie claire aux managers commerciaux sur leurs vraies priorités. La mise en œuvre en est ensuite grandement facilitée en permettant la construction de Plans d’Action Commerciale collectifs et individuels.

 

Apprendre à diriger une équipe et augmenter les résultats opérationnels ne peut donc se faire qu’après avoir défini au préalable le bon usage du temps commercial dont dispose l’entreprise.

 

Le management d’une équipe commerciale s’apprend mais c’est un projet qui doit être porté par l’ensemble de l’entreprise et qui a des conséquences au-delà de la simple organisation de l’équipe commerciale.